Eğitim sistemimiz içinde öğretmenlik oldukça önemli bir yere sahiptir. Eğitim sistemini düzenleyen temel kaynaklarda meslekte aslolanın öğretmenlik olduğu vurgulanmaktadır. Öğretmenin başarısı eğitim sisteminin başarısı ile doğrudan ilintili görülmektedir.

Eğitim mevzuatı ve eğitim bilimleri öğretmenlik mesleğini üç ana kategoriden oluştuğunu kabul etmektedir. Birincisi genel kültür, ikincisi özel alan bilgisi, üçüncüsü ise pedagojik formasyon. Genel kültür eğitim sürecinden geçen bir bireyin bu süreç içinde ders olarak gördüğü alanlardaki bilgi birikimi, içinde bulunduğu sosyal çevrede kurduğu iletişim, etkileşimlerden elde ettiği insani ilişkileri, konusundaki birikimi ve diğer değişik alanlarda gördükleri geçirdikleri, duydukları her şeyin toplam getirileri genel kültür olarak tanımlanabilir. Bu konu eğitim öğretim sürecini yaşayan, bu süreçte yaşarken gözünü, kulağını açık tutan, biraz merak duygusuna sahip her birey belirli oranlarda genel kültüre sahiptir. Bu süreçten geçen her birey toplumdaki ortalamanın üzerinde bir genel kültür düzeyine sahip olabilir.

            Özel alan bilgisi ise öğretmenlik mesleğini icra etme hakkını elde eden birisinin eğitimini aldığı alandaki bilgi düzeyini gösterir. Matematik öğretmeninin matematik bilgisi, fen teknoloji öğretmeninin fizik, kimya, biyoloji, fen alanındaki bilgisi ve daha diğer branşlarda görev yapan öğretmenlerin o alana özgü bilgi birikimini anlatır. Bu yönüyle öğretmenlik becerisini alan bilgisi tek başına kazandırmaktan uzaktır. Bir alanda çok bilgi sahibi olmak o alanda çok iyi öğretmen olunacağı anlamına gelmez.

İnsanlar çok bilgili olabilir ancak sahip olunan bilgiyi başkalarına hele de farklı yaş grubunda, farklı gelişim düzeyindeki çocuklara, gençlere bu bilginin aktarımı söz konusuysa bilmeden çok daha başka ek yeterliklere ihtiyaç vardır. Zira insanların anlattıkları karşılarındaki kişilerin anlama düzeylerine bağlıdır. Bu ek yeterlikler öğretmenlik mesleğinin asıl önemli boyutunu oluşturur. Bu boyuta pedagojik formasyon denmektedir. Pedagojik formasyon bilginin, becerinin, genel kültürün, özel alan bilgisinin öğrencilere aktarılmasında en önemli faktördür. Öğretmenlik mesleğinin ana omurgası, bel kemiğidir.        

            Öğretmenlerin öğretmenlik becerileri konusunda bu üç alana yönelik mesleğe girdikten sonra yani öğretmen olduktan sonra etkin bir değerlendirme yapılmamaktadır. Eğitim sisteminin genel çerçevesini düzenleyen temel kanunlarda yer alan bu üçlü ayrım sadece mesleğe girişte söz konusudur. Mesleğe girdikten sonra genel olarak tüm devlet memurları için var olan değerlendirme sistemi öğretmenler için de söz konusudur.

            Öğretmenin performansına yönelik yapılan değerlendirmelerin aynı branşta eğitim görmüş kişiler tarafından yapılmadığı sürece objektifliğinin düşük olacağı, yeterli olmayacağı yönünde iddialar ileri sürülmektedir. Özel alan, genel kültür ve pedagojik formasyon yönüyle her üç alanda yetişmiş kişilerin yapacağı değerlendirmeler daha verimli, objektif ve yeterli olabilir. Ancak eğitim süreci içindeki branş çeşitliliği, mevcut branşların  sayısının dengeli olmaması gibi hususlar her branşa uygun bir değerlendirmeci bulundurmayı zorlaştırmaktadır. Sonuçta özel alan bilgisi dikkate alınarak yapılacak değerlendirmeci istihdamı sistemin işleyişine de uygun değildir.

            Öte yandan herhangi bir branş ile ilgili olarak hazırlanan eğitim programları öğrenme öğretme süreçlerini, konu içeriklerini, kullanılacak yöntem ve teknikleri, araç gereçleri, değerlendirme şekillerini ayrıntılı bir şekilde açıklamaktadır. Bu durumda eğitim programı ile ilgili bilgi sahibi olan birisi farklı branşta da olsa o dersle ve dersin içeriği ile ilgili bilgi sahibi olabilir.

            Pedagojik formasyon öğretmenlik mesleğinde can alıcı bir öneme sahip olduğuna göre özel alan bilgisinin öğrencilere aktarılış sürecini kontrol etmek pedagojik ilkeler dikkate alınarak rahatlıkla yapılabilir. Sınıf içinde işlenen herhangi bir dersin öğrencilere sunuş biçimi, sunuş sürecinde kullanılan araç, gereçler, kullanılan yöntem ve teknikler, yapılan ölçme değerlendirme çalışmaları, öğrencilerle girilen etkileşim, dersi dinleyen öğrencilerin konuyu kavrama durumlarının gözlenmesi sınıf içinde yürütülen öğrenme öğretme sürecinin etkililiği hakkında bilgi verebilir. Aynı branş sahibi olunmasa bile sınıf ortamında anılan konularda yapılacak gözlem ve değerlendirme öğretmenin öğretmenlik becerisi hakkında bilgi edinmeye yardımcı olur.

Görüş ve Önerileriniz için...

Ali Hikmet DEMİR

ahdiron4@hotmail.com

Kurumlar içinde görevinin gereğini yerine getirenler yanında getirmeyenlerin olduğu da ortada. Sistem anlayışı ile oluşturulmuş bir yapıda görev ve sorumluluklar insanlar tarafından yerine getirilir. Makineleşmiş  sistemlerde dahi sonuçları değerlendirenler insanlar olduğu için istenen sonuçlara ulaşılamayabilir. Bu nedenle örgütsel yapılarda  asli unsur insandır. İnsan ise tek başına hareket eden bir varlık, unsur değildir. İnsanlar psikolojik, sosyal, çevresel bir çok faktörün etkisindedir.

Hiyerarşik yapıya dayalı örgütlerde işlerin yapılışı belirli birimlerin çalışmasına bağlıdır. Mevcut birimler arasında var olan hiyerarşik yapı sistemin işleyişini etkilemektedir. Örgütlerdeki birimler arasında hiyerarşinin katıl olması iletişimi olumsuz etkiler. Katı hiyerarşi birimlerde bulunanlar arasında iletişim engeli oluşturur. Katı hiyerarşinin olduğu örgütlerde insan ilişkileri de yeterince gelişmez. İnsan ilişkilerinin yeterince gelişemediği yapılarda belirlenen kalıpların dışına çıkılması güçtür. Çalışanlar, belirlenmiş kalıpların dışına çıkmak istemedikleri için de gönüllü bir işbirliği, katılım, gönül gücünü ortaya koyma neredeyse yok denecek düzeydedir. Bu tür örgütlerde klasik yönetim anlayışı söz konusudur. Aslında her yönüyle klasik yönetim anlayışı vardır demek de yanlış olur. Zira klasik yönetim anlayışının temelinde bilimsel yönetim anlayışı vardır. Oysa betimlemeye çalıştığımız örgütlerde tam bir bilimsel yönetim anlayışından dahi söz etmek zordur. Bu tür örgütler daha çok bilimsel yönetim öncesi çağlarda görülen kişisel anlayış doğrultusunda bireye bağlı bakış açısına göre şekillenen örgüt tiplerinde görülür. Kurumsallaşmanın gelişmediği dönemlerde başarı veya başarısızlık kişisel niteliklere bağlı bir durumdu. Bu nedenle baştaki yöneticinin nitelikleri örgütlerin işleyiş düzenini de doğrudan etkilerdi.

Eğitim sistemimizin mevcut yapısı bu çerçevede değerlendirildiğinde sistemin katı hiyerarşik bir yapıya sahip olduğu söylenebilir. Bu hiyerarşik yapıda merkez-taşra ayrımı net bir şekilde görülür. Merkez taşra arasında var olan ayrımın benzeri aracı üst kurum diye nitelenen il/ilçe milli eğitim müdürlükleri ile temel kurum niteliğinde olan okullar arasında da söz konusudur. Aynı şekilde il milli eğitim müdürlükleri ile ilçe milli eğitim müdürlükleri arasında da benzer bir ayrımdan söz edilebilir.

Bu hiyerarşik yapı içinde üstten alta bir denetim, kontrol, yetki kullanımı söz konusudur. Bu yetki kullanımı iki taraflı iletişimi engellemektedir. İletişim şekilsel olmaktan ileri gidememektedir. Üstten alta gönderilen direktifler alt birimler tarafından daha alttakine doğrudan aktarılmakta, en altta asıl eğitim işinin üretildiği yerler olan okullar, okullardaki görevliler de direktifin gereğini yerine getirmiş gibi yapıp geri dönüt olarak istenen verileri üst birimlere aktarmakta ve sonuç olarak süreç tamamlanmış gibi göründüğü için her hangi bir sorun yaşanmamaktadır. Sorunların sistemde görünür hale gelememesi daha büyük sorunlara yol açmaktadır.

Üst birimler alttan istediği verileri aldığını düşünmekte, alt birimler de istenen verileri sayısal anlamda da olsa gönderdikleri için görevlerini yapmış olmanın verdiği ruh hali ile işine devam etmektedir.

Aslında üst birimler denilince hiyerarşik yapıdaki her üst birimin bir alttan kendisine gönderilen verileri analiz edip değerlendirdikten sonra bir üste gönderildiğini kabul etmek doğru olmaz. Sistemimizdeki işleyişin özellikle aracı üst kurumların kendilerine gelen verileri her hangi bir analiz ve değerlendirmeye tabi tutmaksızın sadece birleştirip doğrudan üst birime dolayısıyla en üst birim olan bakanlık merkez teşkilatına göndermeleri şeklinde olduğunu söyleyebiliriz. Bütün illerden gelen veriler bakanlıkta toplanmakta adeta bakanlık merkez teşkilatı bu veri yığını içinde boğulmakta/boğulur hale gelmektedir. Bu bilgi/veri yığınının tek elde toplanmasının değerlendirmeyi güçleştirmesi gayet doğaldır. Sonuçta elde edilen verilerden sayısal bir takım sonuçlar, tablolar, grafikler oluşturulmakta ancak niteliğe yönelik bir değerlendirme, sonuç alıcı etkili bir çalışma yapılamamaktadır. Mevcut yapı çok büyük, karmaşık ve parçalı bir durumda. Böylesi bir yapıda kimin ne yaptığını takip edebilmek, koordinasyonu sağlamak, değişiklik yapmak, değişikliğin yerleşip yerleşmediğini takip edebilmek, yapılması düşünülen değişikliği anlatmak, yerleştirmek oldukça zor.

Bu tür bir işleyişten sorunların nedenleri, kaynakları, çözüm yollarının bulunabilmesi imkansız gibi görünmektedir. 

 Soru ve önerileriniz için…

 Ali Hikmet DEMİR

  ahdiron4@hotmail.com

Okul örgütünün analiz edilmesi okul örgütünde dolayısıyla da eğitim sisteminde yapılması gereken değişikliklerin belirlenmesinde önemli bir şart olarak görülmelidir. Okuldan hareketle eğitim sistemine yönelik fikirlere ulaşabiliriz. Eğitim sistemi üniversite ortamlarında ya da eğitime dair yapılan entelektüel toplantılarda genel hatlarıyla ya da kuramsal bazda ele alınır, irdelenir, bir takım değişim önerileri de dile getirilir. Ancak bu tür tartışmalar kağıt üzerinde kalmaktan öteye gitmez. Bunun sebeplerinden birisi de kuramsal düzeydeki tartışmaların bir fikir jimnastiği olarak algılanmasından kaynaklanıyor olabilir. Sisteme yönelik tartışmaları genelde daha çok eğitimle, eğitim sistemiyle kuramsal anlamda ilgilenen kişiler arasında yapılmakta olduğunu söylersek çok büyük bir hata yapılmış olmaz. Her ne kadar üniversiteye geçip çalışan insanlar belli bir süre eğitim sistemi içinde bulunmuş olsalar da üniversiteye geçince sistemden büyük oranda uzaklaşmış, kuramsala daha fazla yaklaşmış oluyorlar. Dolayısıyla üniversite ortamında yapılan tartışmalar daha çok fikir jimnastiği niteliğinde kalıyor. Sistemin içinde bulunanlar bu tür tartışmalara çeşitli sebeplerden dolayı girmiyor, giremiyorlar.

Sistemin sağlıklı bir şekilde işlemesi için ilgili tüm kesimlerin bu tür tartışmalara katılması gerekiyor. Bunun sağlanabilmesi için de bu tür tartışmaların sistemden çok okul bazına indirgenmesi gerekiyor. Sistem soyut bir kavram olarak ele alınacak bakış açılarına göre değişik yönlerden yaklaşımlarla analiz edilebilir. Sonuçta farklı bir bakış açısıyla ele alan kişiyi farklı sonuçlara götürebilir. Belki herkes kendini ele aldığı bakış açısına göre haklı görebilir. Bu nedenle eğitim sistemine yönelik tartışmaları kuramsal anlamda makro düzeydeki sistem tartışmaları biçiminde olmaktan mikro düzeye, okullar düzeyinde ve kendi toplumsal gerçekliklerimizden hareket ederek ele almamız gerekir. 

Toplumların genel anlamdaki toplumsal dokuları yüzyılların getirdiği bir takım yaşayış şekillerinin biçimlendirmesinden etkilendikleri bir gerçektir. Yüzyıllardır geçirilen yaşantılar genel anlamda yönetim anlayışımızı, toplumsal kurumlarımızın oluşumunu etkilediğine göre eğitim sistemimize yönelik tartışmaları bu genel oluşumlardan uzak kalarak yapamayız. Her okul içinde bulunduğu toplumsal çevrenin aynı zamanda bir parçası durumundadır. Toplumsal değişimlerin köklü olmasının en önemli dayanak noktası toplumsal dokunun içinden gelmesine bağlıdır. Başka bir deyişle temelden gelecek değişim talepleri uzun, yavaş fakat köklü olurlar. Tersine tepeden inme değişim talepleri toplumsal yapının alt katmanlarınca benimsenmediği sürece kalıcı olmaz. Bu nedenle genel anlamda sistem tartışmalarından çok toplumsal yapının içinden hareket ederek temelden yukarı çıkmak daha doğru bir yaklaşım olacaktır. Dolayısıyla genel anlamda sistem tartışmalarından çok okul, okullar sistemi, okul süreci üzerinde durulması gerekmektedir. Böylesi bir tartışmaya herkesin katılma imkanı vardır. Herkes bu konuda fikir üretebilir. Üretilen fikirleri herkes rahatlıkla anlayarak değerlendirebilir. Bu anlamda toplam kalite yönetimi anlayışının okullarda yerleştirilmesi aşamasında okullarda uygulanacak kalite geliştirme çalışmalarının tartışılmasını anlamlı buluyorum. Ancak bu konunun yeterince anlaşıldığı ve tartışıldığını da ne yazık ki söyleyemiyorum. Bunun önemli sebeplerinden biri olarak da bu tür bir yönetim anlayışına geçilmesinin kararının herhangi bir tartışma olmaksızın üst düzeydeki bir takım yetkililerin bu anlayışa geçmeye kendiliklerinden karar vermesiyle olmasıdır diye düşünüyorum. Yani en üst düzeydeki bir yetkilinin bundan sonra toplam kalite anlayışına geçiyoruz şeklinde karar vermesiyle bu tür bir anlayışın yerleşmesi mümkün değildir. Sistem içinde bir ihtiyaçtan doğmayan, nereden, nasıl, niçin gelmesi gerektiği tam anlaşılmayan bir yönetim anlayışının hemen getirdim demekle gelmeyeceği açıktır. Ancak sistemimizin çalışma şeklinin bir sonucu olarak üstten gelen bir uygulama emrinin okullarda dolayısıyla eğitim sistemi içinde reddedilmesi mümkün olmadığı için alt birimler bunu uyguluyor gibi görünüyor, ya da uygulamaya çalışıyor. Herkes neyi, nasıl anlıyorsa o şekilde uyguluyor, uygulamaya çalışıyor.

Burada toplam kalite uygulamalarından söz ettim ancak eğitim sistemimiz içinde toplam kalite anlayışı uygulamalarına benzer bir çok uygulama örneğiyle karşılaşabiliriz. Kredili sistem, Limme Uygulamaları, OYGEP, TKY, sınav uygulamalarındaki sürekli değişiklikler, yönetici atamalarındaki sürekli değişiklikler bunlardan sadece bir kaçı. Eğitim sistemimiz bu yönüyle adeta uygulamalar mezarlığına dönmüş durumdadır. Gelen her bakan kendince bir uygulama getirmeye çalışmış ancak her uygulama bakanın kalış dönemiyle sınırlı kalmıştır. Bu da çalışanlarda yeni uygulamalara karşı bir inançsızlık duygusu yaratmaktadır. Yeni uygulama nasılsa yeni gelenle birlikte tekrar değişir düşüncesi uygulamayı öğrenme, benimseme, yerleştirme yönünde gayret yerine idare etme, günü kurtarma uygulamalarına dönüşmektedir.

Bu tür sağlıksız uygulamaların, düşüncelerin önüne geçebilmek için okuldan hareketle yaşanan olumlu ve olumsuz durumların tespiti, bu tespitleri sistemli bir hale getirip sorunlu alanları giderip sorunsuz alanların güçlendirilmesi, iyi uygulamaların sürekli hale getirilmesi için güçlü, sık değişmeyen bir alt yapıya dayalı sağlam temellere oturtulması, kararların alınması sürecinde mutlaka uygulayıcıların etkin katılımını sağlayan iki yönlü iletişim kanallarının oluşturulması, sorunlu alanların tespiti, düzeltilmesi dışında iyi işleyen sistem parçalarına dışardan müdahaleyi kesinlikle engelleyici bir çalışma düzeninin kurulması gerekiyor. Bu ise etkin bir okul yönetimi ile il/ilçe yönetim sistemine, tespitleri, değerlendirmeleri ciddi bir şekilde ele alınıp değerlendirilen etkin bir denetim sistemine, kalite odaklı, verimliliğe önem veren ve çalışanla çalışmayanı gerçekten ayırt edip buna göre gereken önlemleri alan bir personel sistemine bağlıdır.  

 Soru görüş ve önerileriniz için…

 Ali Hikmet DEMİR

  ahdiron4@hotmail.com

Milli Eğitim Bakanlığı bünyesinde tek tip eğitim geçmişine sahip kişi yok. Bakanlıkta eğitim enstitüsü mezunları, yüksek okul mezunları, lisans mezunları, yüksek lisans mezunları, doktora mezunları gibi çok değişik eğitim seviyesine sahip kişiler bulunmakta. Değişik eğitim düzeylerine sahip kişiler değişik makamlarda görev yapmaktadırlar. Bakanlığın yapacağı düzenlemelerde bu makamlarda görev yapan kişilerin olumsuz etkilenmesi söz konusu olduğu durumlarda düzenlemelerin yapılmasında sorunlarla karşılaşılmaktadır. Yapılacak düzenlemede bakanlığın merkezinde bulunan kişiler bu düzenlemeyi önce kendi durumlarını dikkate alarak değerlendirmekte, bundan kişisel olarak nasıl etkileneceklerini hesaplamakta ve buna göre bir düzenleme yapma yoluna gitmektedirler. Bir bakıma sistemin düzenlenmesine yönelik yapılan çalışmalarda ön planda günün getirdiği yenilikler, sistemin daha etkin çalışması gibi endişeler yerine kişisel bir takım endişeler bu düzenlemeleri olumlu veya olumsuz etkilemektedir. Bir yere kadar kişilerin beklentileri de sistemin düzenlenmesinde etkili olacaktır. Ancak bu sistemin etkili çalışmasını sağlayacak düzenlemelerin önüne geçmemelidir. Sistem belirlenmiş amaçlar doğrultusunda çalışması, üretim yapması için kurulur. Bireyler de bu amaçları gerçekleştirmek için sisteme girmeyi kabul eder. Sisteme girdikten sonra bireylerin kendi amaçlarını sistemin amaçlarının önüne geçirmeleri sistemin çalışmasını olumsuz etkileyebilir. Ancak bireyler doğal olarak kendi amaçlarını daha fazla ön planda tutma eğilimindedirler. Bu nedenle kişilerin kendilerinden kendi özel amaçlarını arka plana atmalarını beklemek rasyonel olmaz. Sistemi kuran irade bu gerçeğin farkında olmalıdır. Sistemi yönetenler sistemin işleyişini etkili hale getirirken bireyleri de göz ardı etmeksizin önlemlerini almalıdırlar. Bu nasıl sağlanabilir? Bunun sağlanabilmesi için sistemde etkili bir personel yönetim politikasının oluşturulması gerekir. Sistemin içinde bulunan bireylere sürekli kendini geliştirme imkânları hazırlanmalı ve bu imkanlardan yararlanmaları konusunda bireyle cesaretlendirilmeli, teşvik edilmeli, yönlendirilmelidir. Böyle bir uygulama sistemin içinde bulunan bireyleri ortaya çıkan yeniliklerden olumsuz etkilenmekten korur. Böyle bir uygulamanın olmadığı sistemlerde sistemin içine giren bireyler girdikleri dönemde sahip oldukları yeterliklerle kalır, kendini geliştirme sadece bireysel çabalara bağlı kalır. Sistemde bir düzenleme çalışması yapılması söz konusu olduğu zaman modası geçmiş yeterliklere sahip olan bireyler yeni düzenlemeleri benimsemezler, sistem içinde çatışma ortaya çıkar, yeni düzenlemeler sürekli olarak engellerle karşılaşır.

Görüş, öneri ve eleştirileriniz için...

Ali Hikmet DEMİR

ahdiron4@hotmail.com

Yönetici Seçmenin Ağır Yükü

Eğitim Sistemimiz içinde yönetici seçme hala büyük bir sorun olarak yerini, önemini koruyor. Yöneticilik konusunun böylesi bir soruna dönüşmesinin değişik nedenleri var. Yönetim kurumu hareket ettiren en önemli güçlerden birisi. Yönetimin bu niteliğinden dolayı örgütsel yapıların hem içinde bulunanlar hem de dışında bulunanlar örgütsel yapıya etki etmede yönetimi bir araç olarak görüyorlar. Yönetim bu anlamda en etkili araçların başında geliyor. Örgütsel yapıları harekete geçirmede yönetimin sahip olduğu işlevler bu önemini  her zaman korumaya da devam edecek gibi görünüyor. Örgütsel yapılara hakim olma düşüncesinin temelinde ise topluma etki etme gücüne ulaşma endişesinin yattığı söylenebilir. Bu da sonuçta güç, iktidar kavramlarıyla ilgili oluyor. Yönetime etki etme düşüncesinin temelinde güce sahip olma, iktidar sahibi olma var dersek yanlış olmaz.

Eğitim sisteminde çeşitli kurumsal yapılar var. Bu çeşitliliğin en önemli nedenlerinden biri eğitim faaliyetinin niteliğine göre farklı özelliklere sahip bir kurumsal yapıya ihtiyaç duyulmasıdır. Örgün eğitim kurumlarının çeşitliliği, yaygın eğitim faaliyetlerinin çeşitliliği yanında tüm eğitim örgütünün değişik düzeylerde yönetilmesinin getirdiği bir zorunluluk nedeniyle farklı örgüt tipleri buna bağlı olarak da farklı işlevlere sahip eğitim örgütleri ortaya çıkıyor. Tüm bu örgüt tipleri de farklı özelliklere sahip yönetici davranışını gerektiriyor. Sonuçta da örgütlerin özelliğine göre yönetici seçilmesi gerekiyor. Ancak bu gerekliliğe rağmen eğitim sistemimizdeki yönetici seçme, yetiştirme, yerleştirme ve değerlendirme yöntemlerine bakıldığında herhangi bir çeşitliliğin olmadığı rahatlıkla görülebilir. Eğitim sistemimizin hangi kademesi olursa olsun ihtiyaç duyulan yöneticilerin seçimini düzenleyen bir sistemden söz edilememektedir. Milli eğitim bakanlığı bir ara kurumlardaki yönetici seçme sistemi ile merkez ve taşra teşkilatı yöneticiliklerini ayıran bir sistem getirir gibi oldu. Ancak kısa süre içinde bu iki farklı sistemde o kadar büyük değişiklikler yapıldı ki sistemli bir seçme uygulamasından söz etmek imkansız hale geldi. Şu an itibariyle bırakın farklı kurumsal yapılara özelliğine, işlevine göre farklı seçme sistemlerini bir yönetici seçme sisteminin bile olmadığı görülüyor. Yönetici atamalarında büyük bir keşmekeşlik yaşanıyor. İdari yargının aldığı kararların bir sonucu olarak bazı yerlerde iki yıl önceki hale geri dönüldü. Bunun sonucunda şu an itibariyle yönetim kademelerinde oturanların içinde bulunduğu hali düşünmek bile zor. Ne olacağı belli değil. Yarın ne olacak belirsiz. Kim hangi kurumda ne kadar süreyle kalacak belirsiz. Yeni açılan kurumlara yöneticiler nasıl atanacak belirsiz. Geçici görevlendirme, vekalet sistemi eğitim kurumlarında keşmekeşe yol açıyor. Eğitim öğretim personeli de kurumda yarın kimin yönetici olacağı konusunda bir öngörüde bulunamıyor diyebiliriz. Bir gün gelen bir kararname ile mevcut yöneticinin yerine bir başkası gelebilir durumu kurumlardaki sürekliliğe engel oluyor denirse büyük bir hata edilmiş olmaz.

Yönetici seçme sistemi düzenlenirken kurumsal yapıların özelliğine göre farklı seçme sistemleri getirilmeli. Mevcut yapıda öğretmenlik görevini yürütürken herhangi bir kurumun başına yönetici olarak atanma ihtimali var. Başına geçeceği kurumu tanımak, kurumun çalışma alanında görev yapıp yapmamak önemli bir unsur olarak görülmüyor. Adeta kurumun başına geçince yavaş yavaş öğrenir gibi düşünülüyor.

Merkez, taşra teşkilatında özellikle yerleşim birimlerindeki genel anlamda eğitim faaliyetlerinin yürütülmesinden sorumlu olacak kişilerin seçimine çok özel önem verilmesi gerekiyor. Merkez teşkilatındaki yönetim kademeleri ise tüm ülkenin eğitim politikalarını yönlendirme görevini yürütecek özelliklerde yöneticilere sahip olması gerekiyor. Zira bakanlık merkez teşkilatı tüm ülkenin eğitim vizyonunun belirlenmesi işini üzerine aldığına göre bu makamda eğitim sisteminin tüm özelliklerini çok iyi bilen kişilere yer vermek gerekiyor. Hayatında okulu, sınıfı, eğitim öğretim işini görmemiş, okulun havasını koklamamış birisinin merkez teşkilatında tüm ülkedeki eğitim işlerini yönlendirebilecek türde kararların alınması işinde görev alması eğitim sisteminin geleceği açısından gerçekten büyük riskler taşıdığını söylemek için kahin olmaya gerek yok diyebiliriz. Taşra teşkilatı olarak adlandırılan mevkideki yönetici belirleme işi de aynı özel öneme sahip bir konumda. Yerleşim birimindeki eğitim işlerinin başında bulunan kişi örgün ve yaygın eğitim kurumları ile, farklı kademelerdeki öğretim kademeleriyle, toplumun eğitime dair gelecek projeksiyonunu belirleme işiyle uğraşacağı için eğitim öğretim ve yönetim konusunda büyük bir vizyona, bilgi birikimine, toplumsal liderlik özelliğine sahip olması gerekiyor.

Görüş, öneri ve eleştirileriniz için....

Ali Hikmet DEMİR

ahdiron4@hotmail.com

Alternatif Yönetici Seçme Modeli Önerisi

Yönetici seçme sistemi kurulurken seçmeyi yapanlar kendi ellerinde tuttukları inisiyatiflerini bırakmak istemez bir tavırla hareket etmemelidirler. Eğitim hizmeti okullarda yapılıyor. Hizmetin asıl üretildiği yerler okullar olunca okulların nitelikli hizmet üreten yerler haline getirilmesi gerekiyor. Nitelikli hizmet üretimi nitelikli süreçlerden geçmeyi gerektiriyor. Okul yönetimi eğitim politikasını belirlemede çok da büyük bir öneme sahip değil. Okullar eğitimin mutfağı durumunda. Aslında eğitim faaliyetinin asıl yapıldığı yerler sınıflar. Sınıf ortamı öğretmen öğrenci etkileşiminin doğrudan yaşandığı yerler. Eğitimin konusu olan bireyleri geliştirme işi sınıf içinde yapılanlarla oluyor. Okul yönetimi ise sınıf içi faaliyetlerin destekleyicisi, yardımcısı konumundadır. Okul yönetimini belirleme işi şeffaf, objektif, açık, veriye dayalı kriterlere göre yapılırsa sistemli bir yapıya kavuşmuş olur. Bu durum eğitim sisteminin de sağlıklı bir şekilde işlemesini sağlar. Her anlama gelebilen, istendiği gibi karar vermeye müsait, sorgulanamayan bir sistemden etkili sonuçlar alabilmek mümkün olmaz. Personel kararsızlığın olduğu bir ortamda ne yapacağını bilemez. Geleceğe dair bir kariyer planlaması yapamaz. Günübirlik uygulamalar sistemin felç olmasına, verimsiz işlemesine yol açar.

Yönetici seçme sisteminin geliştirilmesi üzerinde özenle durulması gerekiyor. Yönetici seçme sistemi liyakati ön plana alan şeffaf farklı ölçütler içeren katılımcı bir anlayışla oluşturulmalı. Tecrübeyi dikkate almalı. Bilgiyi ölçen bir yapıda olmalı. Yöneticilerde bulunması gereken nitelikleri içerecek bir eğitim, seçme, değerlendirme sistemi oluşturulmalı.

Meslekte bulunan kişiler tarafından herkesçe kabul edilir niteliklere sahip kişileri seçebilmeli. Yönetici seçme sistemi düzenlenirken yöneticilik yapacak kişilerin çalışma ortamlarına yönelik düzenlemeler de yapılmalıdır. Yöneticilik bir angarya olmaktan çıkarılmalı. Aynı zamanda yeterli çabayı göstermeyenlerin elenebilmesini sağlayan bir sistem olmalı. Bir kere girince bir daha çıkılmayan/çıkarılamayan bir yapı verimlilik odaklı olmaktan uzaktır. Verimlilik her zaman aranmalı, istenmeli, yöneticiliğe gelen kişi yönetici olmanın getirdiği sorumluluklar kadar haklara da sahip olmalıdır.

Yönetici seçme sistemi için bir model önerisinde bulunmak için çalışmalar sürekli iyileştirme anlayışı içinde devam ettirilmelidir. Özellikle üst düzeyde sistemi dizayn etme gücünü elinde bulunduranların sürekli iyileştirme anlayışı içinde olması çok önemlidir. Sistem dizayn etmede verimlilik, nitelik, kalite, en iyiyi seçme, liyakati ön planda tutan anlayış hakim olursa ve sistemin en altındakinden en üstündekine kadar her bireyde bu anlayışa önem verildiği inancı olursa sisteme olan bağlılık daha da artacaktır. Bu ise gönüllü katılımı, motivasyonu, sürekli iyileştirmeye, örgütün amaçlarına kendi öz amaçlarıymış gibi sarılmaya yol açar ki günümüzde dünyanın en önde gelen örgütsel yapılarında dahi ulaşılmak istenen en önemli aşamalardan birisidir. Zira örgütler için asıl olan insan unsurudur. İnsan unsurunun istenen noktada, nitelikte olduğu bir yerde yapılamayacak bir şey yok denebilir.

Bu modelin ortaya konulması için yönetici yetiştirmede kullanılacak bir veri tabanı oluşturulması gerekir. Yöneticilik belirli aşamalardan geçerek gelinebilecek, yerler, makamlar, mevkiler haline dönüşmeli. Mevzuatı öğrenme, uygulamada isteklilik, örgütün amaçlarını ön planda tutarken bireyi, bireyin ihtiyaçlarını, amaçlarını tamamen dışlamayan bir bakış açısına sahip olabilmeli, bu türde olan kişilerin seçilmesi gerekmekte. Bu geçilecek aşamalar herkes için açık, şeffaf, somut, aynı anlama gelen başarı adımlarını içeren bir yapıda olmalıdır. Bunun için öncelikle yöneticilik makamlarına aday olanlar meslek yaşamının belli bir aşamasından sonra sürekli takip edilmeli. Bunun için ben yöneticilik yapmak istiyorum diyenler bu sürece yani yönetici adayı takip sürecine dahil edilmeli. Sürecin içinde eğitim öğretim işlerini yürütmede başarım düzeyini dikkate almalı.Kendini geliştirmede isteklilik, işini sevme, yöneticiliğin gerektirdiği niteliklere sahip olduğu hizmet öncesi eğitim olanaklarını takip etme ve bunlara gönüllü katılım gibi değişik kriterler üzerinde durulmalı. Tecrübeyi de dikkate alacak olan bir sistemde hizmet süresi önemli olmakla birlikte tek kriter olmamalıdır. Bilgiyi, teorik bilgiyi dikkate alırken sadece sınav şartının konması da yeterli değildir. İnsan ilişkileri konusunda da yeterli olma şartları konmalıdır. Yöneticilik özel bir eğitimi de gerekli kılar. Bu anlamda hizmet öncesi ve hizmet içi eğitim faaliyetlerine de önem verilmesi gerekiyor.

Yönetici olmak isteyenler değişik seçme sistemlerinden belli süreler boyunca yapılacak değerlendirmelerden geçerek bir havuzda toplanabilir. Yapılacak seçme bu havuzdan yapılabilir. Bu havuza girecek olanlar kendileri için konmuş kriterleri gerçekleştirmek zorunda kalır. Havuzda toplanmış kişiler arasından en iyisini, en layığını seçecek şeffaf, objektif seçme sistemleri kullanılır. Havuza girebilmek için beraber çalıştığı kişilerin görüşlerini de alan yıllık değerlendirme raporları hazırlanır. Birlikte çalıştığı herkesin görüşü alınabilir. Herkesin havuza girmeye niyetlenen kişiler için yöneticilik yapabilme becerisi konusunda kanaatini söyleyebilmesi, ortaya koyduğu kanaatinin dikkate alınması gerekir. Böylece yöneticilik yapmaya niyetlenen kişilerin kurumlarda kabul edilmişlik düzeylerine de bakılmış olur. Bu anlayış katılımcılığı da getirir. Katılımın olduğu bir sistemde itirazlar azalır. Sadece sicil, aldığı ödüller bu anlamda seçme sisteminde niteliği ortaya çıkarmada yetersizdir. Zira sicil sistemi üzerinde ciddi şüphelerin, tartışmaların olduğu rahatça söylenebilir. Halen mevcut yapıda çalışmaları personeli hiç görmeyen, görme imkanı da olmayan milli eğitim müdürü, kaymakam, vali ve şube müdürü veya müdür yardımcısı türü kişilerin subjektif değerlendirmelerine bakılmaktadır. Bu ise personel değerlendirme sistemi açısından tamamen sakat bir durumdur. Ödüllendirme ve sicil sistemini ciddi bir şekilde ele almadan yönetici seçmede bu sistemi/sistemleri kriter olarak almak nitelikli kişileri seçmeye yeterince elverişli değildir.

Havuza girmeye niyetlenenlerin görev yaptıkları sürede ortaya koydukları başarı durumlarını takip etmek gerekir. Ele aldıkları işleri, üzerlerine aldıkları görevleri ne düzeyde gerçekleştirdiklerinin, hangi başarım düzeyine ulaştıklarının yıllar boyunca etkin bir şekilde takip edilmesi, yapılan takibatın sonuçlarının sağlam bir veritabanında muhafaza edilmesi gerekiyor. Böylece kısa dönemlik başarılar yerine uzun dönemli, sürekli başarı üzerinde yoğunlaşılmış olur. Bu durum bireylerin yaptıkları her iyi, güzel, başarılı çalışmalarının değerlendirildiği/değerlendirileceği düşüncesine ulaştırır. Sisteme olan güven artar. Yeterlilik, başarı, liyakat dışında başka yollar aranmasının önünü de kapatır. Günümüz teknoloji dünyasında bu zor olmasa gerek.

Mevcut yapıda kapalı kapılar ardında kağıt üzerinde yapılan değerlendirmeler personelin gerçek anlamda var olan potansiyelini belirlemede yetersiz kalmaktadır. Bu yanlış uygulama hizmet içi eğitim faaliyetlerinin de niteliğini düşürmekte bu faaliyetleri adeta belge koleksiyonculuğu durumuna indirgemektedir.

Yönetici olmaya niyetlenen kişiler kendileri için düzenlenen hizmet içi eğitim faaliyetlerine de katılmak zorunda olur. Böylece bu tür faaliyetlerdeki başarı durumları da dikkate alınmış olur.

Yöneticiler başında bulundukları örgütsel yapının işletilmesinden sorumludurlar. Bu durumda gelişen, değişen ve ortaya çıkan yeni durumlara yöneticilerin acilen uyum sağlaması gerekir. Yöneticiler eğitim sisteminin geldiği son noktadaki mevcut seviyeye uyum sağlamak zorunda olmalıdır. Sistemde üst konumunda bulunan kişilerin astlarından geri kalmamaları için gereken önlemler alınmalıdır. Örnek olarak yetişen öğretmenlerin fakülte, yüksek lisans seviyesinde eğitime sahip olduğu bir durumda yöneticilerin yıllar önce ilk mezun oldukları dönemdeki eğitim düzeyinde kalarak yöneticiliğe devam etmelerini kabul etmek sistem açısından olumsuz bir durumdur. Ortaya çıkan yeniliklere belirlenen bir süre içinde yöneticilerin uyum sağlaması konusunda mühlet verilmeli. Verilen süre sonunda istenen nitelikleri kazanamamış olanların sistem içinde bulundukları konumda bırakılmamaları gerekir. Sistemin niteliğinin geliştirilmesi açısından bu oldukça önemli bir şarttır.

Okul yöneticiliği için konulan şartlar diğer kurum yöneticilikleri hele hele bakanlık merkez teşkilatındaki yöneticilikler için çok daha önemlidir. İl/İlçe eğitim yöneticilikleri için konulacak kriterler çok daha hassas ve uzun süreli ölçümlere dayanmalı, konulacak kriterler görev yapılacak seviyeye uygun olmalıdır. Belli bir alanda uzun süre yöneticilik yapanların her düzeydeki yöneticiliklere gözü kapalı getirilmesi uygulaması eğitim yönetim sistemimizin en büyük handikaplarından birisidir.

Görüş, öneri ve eleştirileriniz için....

Ali Hikmet DEMİR

ahdiron4@hotmail.com

Okul Yöneticilerinin Davranışlarına Dair....

       Yöneticiler yöneticilikten gelen yetkilerini gereği gibi kullanmıyorlar. Bunun sonucunda okuldaki iş ve işlemlerde aksamalar yaşanıyor. Eğer her yönetici görev, yetki ve sorumluluklarını tam olarak yerine getirmiş olsa okullardaki bir çok sorun çözülür. Peki yöneticiler neden görev, yetki ve sorumluluklarını tam olarak yerine getirmiyorlar? Özellikle yetersiz öğretmen ve diğer personele yönelik olarak yapılması gereken iş ve işlemlerin tam olarak yerine getirilmemesi okulları sorun yumağına dönüştürüyor. Okul yöneticisinin öğretmenler üzerinde kullanabileceği bir çok yetkisi var. Bu yetkiler kullanıldığı takdirde öğretmen ve diğer personelin görevlerindeki verimlilik durumları rahatlıkla ortaya konulabilir.

       Yöneticiler sürekli bir arada bulundukları kişilerle aralarının bozulmasını istemiyorlar. Bu bir sebep.

       Sürekli bir arada bulunmak, bir çok şeyi paylaşmak yakınlaşmayı dolayısıyla informal ilişkileri geliştiriyor. İnformal ilişkiler formal ilişkilerin önüne geçiyor. Bu durum yetki kullanımını engelliyor.

       Yöneticiler neyi ne zaman ve nasıl yapacakları konusunda yeterli bilgiye sahip değiller. Bu bilgisizlik işlem yapılmasını engelliyor.

       Yöneticiliğin işlevini tam kavramamış olmak. İdareci, idare eder. Sorun çıkarmaz anlayışı kurumların çalışmasını büyük oranda etkiliyor.

      Üst birimler sorun getiren yöneticiye beceriksiz, yetersiz, sorun çözemeyen kişiler olarak algılıyor. Bu duruma düşmek istemeyen yöneticiler sorunları gizlemeye, görmezden gelmeye çalışıyor.

      Yöneticilerin kendileri de okuldaki görev ve sorumluluklarını yeterince yerine getirmiyorlar. Bu durum karşılıklı bir anlaşmayı getiriyor. Öğretmen yöneticiyi görev ve sorumluluklarını yapmaz görünce yöneticiler de öğretmenlere ve diğer personele ses çıkaramıyorlar.

      Yöneticiler sorun çözme tekniklerini bilmiyorlar.

Yöneticiler duygusal hareket ediyorlar. Duygusallık onları sorunlu personelin üzerine gitmelerini engelliyor.

      Üstteki birimler yapsın, ben kötü olmayayım anlayışı ile sorunlu personele yönelik işleri başkalarına havale ediyorlar. Bu durum sorunların kökleşmesine yol açıyor.

İşlem yapılırsa öğretmenin morali bozulur, sınıfta verimli olamaz, öğrencilere zarar verir düşüncesiyle görmezden geliyorlar.

      Okullarda eğitim öğretime yönelik işlerin dışında o kadar çok iş var ki eğitim, öğretim, personel niteliğini geliştirme gibi niteliğe yönelik işlere zaman ayırılamıyor.

      Toplumda yaygınlaşmış verimsizlik,yolsuzluk, usulsüzlükler karşısında yönetici okulda yoğun bir tempoda öğrencilerle içli dışlı olan öğretmen ve diğer personele işlem yapmayı haksızlık olarak görüyor ve işlem yapmıyor.

Görüş ve önerileriniz için...

Ali Hikmet DEMİR

ahdiron4@hotmail.com

Eğitim Hizmetlerinin Yönetimi

Toplumsal yaşamın içinde bireyler kendi isteklerini gerçekleştirmek için çaba gösterirler. Bu bireysel istekler gerçekleştirilmeye çalışılırken bireyin tek başına kendi çabası yeterli olmaz. Mutlaka başkalarının gücüne, yardımına, çabasına ihtiyaç duyulur. Başkalarının da kendi isteklerini gerçekleştirmek için aynı şekilde bir başkasına ihtiyaç duyar. Böylece karşılıklı güç alışverişi, karşılıklı destek olma durumları ortaya çıkar. Bu karşılıklı ilişkiler toplumsallaşmayı ortaya çıkarır.

Toplumu oluşturan bireyler toplum içinde kendi isteklerini gerçekleştirmeye çalışırlar ancak toplum içinde birey sayısınca farklı bakış açıları, farklı istekler vardır. Bu kadar çeşitli isteklerin hepsinin amacına ulaşabilmesi her zaman mümkün değildir. Hayatta her istenen şeye her zaman ulaşılamaz. İnsanların tarihi süreç içinde yaşadıkları tecrübelerle geliştirdikleri pek çok toplumsal, kültürel, siyasal, ekonomik yapılar vardır. Devlet de bu yapılardan birisidir.

Toplumu oluşturan bireylerin tümünün kendi kişisel isteklerinin peşinde koşması belki bazı bireylerin yararına olabilir. Ancak toplum içinde kendi kişisel ihtiyaçlarını gerçekleştiremeyecek durumda olan güçsüz kişiler vardır. İşte devlet adını verdiğimiz kurumsal yapılar bu toplumsal dengesizliğin önüne geçmek için oluşturulmuştur. Toplumlar devlet adı verilen aygıtlar aracılığıyla organize olurlar. Devlet bir bakıma toplumsal yaşamı düzenlemekle görevlidir. Devlet bu anlamda toplumsal ihtiyaçların herkes için dengeli bir şekilde karşılanması için oluşturulmuştur. Bu yönüyle bakıldığında devlet toplum için var olan kurumsal bir yapıdır. Devlet toplum için veya toplum devlet için vardır şeklinde değişik bakış açıları olmakla beraber devleti bireyler için vardır şeklinde düşünmek daha doğru bir bakış açısıdır.

İnsanlık toplum içindeki bireylerin tüm toplumsal ihtiyaçlarını karşılamak için birçok farklı araçlar geliştirmiştir. Devlet de tarihi süreç içinde yaşanan tecrübelerle şu an için gelinen noktada geliştirilmiş en önemli araçlardan birisidir. Yarın ne olur bilinmez ama bu gün için devlet aygıtı toplumsal tüm ihtiyaçların karşılanmasında, toplumsal yaşamın düzenlenmesinde kullanılan en etkin araçlardan birisidir. Demokrasinin iyi geliştiği toplumlarda devlet aygıtını işletecek kişiler seçimlerle belirlenir. Toplumu oluşturan tüm bireyler toplumsal ihtiyaçların yönetilmesi, karşılanması, gerçekleştirilmesi işine hep birden girişemez. Fiziksel, mekânsal ve daha birçok faktör buna engel olur. Zorunlu olarak toplumun içinden bir kısım insanlar toplum içindeki diğer insanları yönlendirir. İnsanın yapısında da bu anlamda bir toplumsallaşma, guruba dahil olma, bir gurubun üyesi olarak hareket etme duygusu vardır. Toplumsal, fiziksel zorunluluklar yanında insanın yapısında var olan bu duygular da toplum içinde bir paylaşımı getirmektedir.

Toplumsal hayatı düzenleyen pek çok kural olmakla birlikte çağdaş dünyada en etkin düzenleyici kural hukuk kurallarıdır. Hukuk kuralları devletin koruması altındadır. Hukuk kuralı koyma yetkisi devletin olduğu için bu kuralların yerleşmesini takip edecek olan da devlet ve devlete ait güçler olacaktır. Ancak devlet dediğimiz kavram somut bir şekilde ortada dolaşmaz. Toplumsal hayatın içinde her tür gereksinimlerin karşılanması için oluşturulmuş kurumsal yapılar devletin somutlaşmış şekilleridir. Kamuya yönelik hizmet, mal ve daha bir çok değişik katkıyı üretmekle görevli her tür örgütsel yapı devletin somutlaşmış halidir. Bu örgütsel yapıların işletilmesi devletin işletilmesi, çalışması anlamına gelir. Örgütsel yapılar ise yöneticileri aracılığıyla işletilir. Bu nedenle örgütsel yapılar için asli unsur insan unsurudur denir. İnsan unsuru kuru, cansız bir fiziksel ortamı canlı, üretken, faal bir hale getirir. İnsan unsuru ise yöneticiler tarafından yönlendirilir. Bu nedenle devletin etkin bir şekilde işlemesi insan unsurunun niteliğine, son noktada ise yönetim mekanizmalarının başında oturan kişilerin etkililiğine bağlıdır denilebilir.

Eğitim sistemleri de devlet adı verilen aracın onlarca işlevinden sadece bir yönünü içerir. Eğitim sistemi toplumsal yaşamda var olan eğitime yönelik ihtiyaçların karşılanmasıyla ilgili işlevleri gerçekleştirmek için oluşturulmuştur. Eğitim sistemi okullar ve diğer kurumlarla somutlaşır. Eğitim örgütleri yöneticilerinin yönlendirmesi doğrultusunda içine aldığı insan unsurunu kullanarak eğitim hizmetini üretir. Böylece toplumun bu yöndeki ihtiyaçları karşılanmış olur. Bu ihtiyaçların etkin bir şekilde karşılanabilmesi başta etkin yöneticilerin ve personelin olmasına bağlıdır ancak öncelikle etkin yöneticilere daha fazla ihtiyaç vardır. Zira kurumsal yapıları işletecek olanlar öncelikle yöneticilerdir. Eğitim hizmetlerinin yönetimi konusunda gerçekten yetkin bireylere ihtiyaç duyulmaktadır.

Eğitim örgütü eğitim sistemini işleterek eğitim hizmetini topluma sunar. Eğitim sistemimiz içinde özellikle il/ilçe milli eğitim müdürlükleri eğitim hizmetlerinin etkili ve verimli yürütülmesinde çok önemli bir paya sahiptir. İl ve ilçe milli eğitim müdürlükleri yerleşim biriminde bulunan tüm okul ve kurumlar arasında koordinasyonu sağlayan yegane yetki sahibi olan birimlerdir. Bu birimler yetkin kişilerden oluşmazsa okullar ve diğer kurumlardaki eğitim faaliyeti de sekteye uğrar. Bir bakıma her okul kendi başına kalır. Okul ve kurumlardaki faaliyetlerde bir başıboşluk, bir gelişigüzellik ortaya çıkar. İl/ilçe milli eğitim müdürlüklerinin çok etkin çalıştırılması gerekmektedir. Eğitimin yönetiminden sorumlu olan kişilerin tümü etkin bir ekip çalışması yapabilmeli, eğitim işiyle uğraşanları cesaretlendirmeleri, yönlendirmeleri gerekir. Sadece il/ilçe milli eğitim müdürünün eğitim, öğretim ve yönetim konusunda bilgili olması yetmemektedir. Yöneticiler yanında yönetici yardımcıları ve diğer tüm görevli personel eğitim öğretim ve yönetim konularında yeterli bilgiye sahip olması gerekir. Her ne kadar eğitim faaliyeti öğretmen öğrenci arasında yapılıyor gibi görünse de bu faaliyetlerin etkililiğini arttıran, faaliyetlerin verimliliğini denetleyen, yönlendirenler yöneticilerdir. Yöneticiler rutin işlerden çok eğitimin kalitesine odaklanabilmeli, sahip oldukları yetkilerini de iyi kullanabilmelidirler. Bu yönüyle iyi bir yönetici yetiştirme sistemine ihtiyacımız bulunmaktadır. Sorunlar ancak yetkin yöneticilerin önderliğinde çözülebilir.

Görüş, öneri ve eleştirileriniz için yorumlarınız bekliyorum....

Ali Hikmet Demir  

ahdiron4@hotmail.com)

Ailenin Bilinç Düzeyi ve Okul Yönetimine Katılma

Okulda yapılan eğitimin niteliğine katkı sağlayabilecek bir çok unsur arasında aile de mutlaka sayılması gerekiyor. Ancak eğitim öğretim faaliyetlerinde ailenin istenen düzeyde desteğini sağlayabilmek için oluşturulması gereken bir çok ön şart da söz konusu. Ülkemizde ailenin okul eğitimine katkısı konusunda yeterli ve etkin yönlendirmenin yapılabildiğini söylemek zor. Bunda okulun, öğretmenin ve diğer aile dışındaki unsurların yerine getirmesi gereken yönler var. Ailenin kendisinden kaynaklanan okul dışı unsurların da yerine getirilmesi gereken yönler de var.

Okul, okulda öğretmen aileye yönelik eğitici, yönlendirici çalışmaları etkin bir şekilde yerine getirmesi gerekiyor. Bu anlamda okul aile arasındaki ilişkinin eğitim öğretim odaklı olacak şekilde yönetilmesi, geliştirilmesi gerekiyor. Mevcut durumda okullar ailelerden devletin yapmadığı/yapamadığı maddi desteği sağlamak için yararlanmaya çalışıyorlar. Okulların açıldığı, öğrenci kayıtlarının başladığı dönemlerde aileler çocuklarını özellikle tercih ettikleri okullara, okullardaki öğretmenlere gönderebilmek için her tür maddi katkıyı, bağışı yapmaya zorlanıyor, bazen de aileler gönüllü olarak bu katkıyı, bağışı yapıyorlar. Bunun dışında ailelerin eğitim öğretim sürecine etkin bir şekilde dahil olmaları, dahil edilmeleri gibi bir uygulama, bunu sağlayan bir sistem yok. Bu durum okulda yapılan eğitime ailenin katkısını sağlamanın önünde bir engel olarak duruyor. Eğitim öğretim faaliyetlerinin başladığı tarihten itibaren aileler öğrencilerinin durumu hakkında öğretmenleriyle görüşmeye çalışıyor. Bu görüşmelerde ailelere kısmen bir destek, açıklama yapıldığı söylenebilir. Ancak bu desteğin etkisi, kapsamı okulun yönetimine, okulda oluşturulmuş kurum kültürüne, öğretmenlerin ilgisine, ailelerin de talep etmelerine bağlı kalıyor. Okul aile birlikleri okulda yapılan eğitim öğretim sürecinde etkin bir yapı imiş gibi görülebilir. Ancak okul aile birliklerinin mevcut işleyiş sürecine bakıldığında bu anlamda bir işlev yürüttüklerini söylemek mümkün görünmemektedir. Okul aile birliğinde görev almış kişiler ya bu işi angarya gördükleri için ya da bilmedikleri için gereken çabayı gösteremiyorlar/göstermiyorlar. Dolayısıyla iş kağıt üstünde ve okul idarelerinin eline kalıyor. Elbette okul aile birliğinin çok etkin çalıştığı okullar da yok değil. Ancak bunların sayısı hem çok az hem de gördükleri işlev yine okul idaresinin yönlendirmesine göre maddi bazı destekleri sağlamaktan öteye gitmiyor.

Aileden kaynaklanan yönlere gelince toplumumuzun eğitim seviyesine bakıldığında okuldaki eğitim öğretim sürecini etkin bir şekilde takip edip değerlendirebilecek düzeyde birey sayısının oldukça az olduğu rahatça söylenebilir. Eğitim seviyesinin düşük olması nedeniyle aileler çocuklarının eğitimi konusunda yeterli bilinç düzeyine ulaşamıyorlar. Türkiye’de eğitim seviyesinin ortalamasına bakıldığında oldukça düşük düzeylerde olduğu görülür. Kaldı ki görünürdeki ortalamanın yüksekliği de yetmemektedir. Zira eğitim seviyesinin yüksekliği sadece okur yazarlık oranının yüksek olması ile ölçülmemektedir. Okur yazar oranı yüksek olsa bile okur yazarlığı etkin bir şekilde kullanabilen, okur yazarlığı entelektüel düzeyde olmasa bile günlük hayatında etkin bir şekilde kullanabilen insan sayımız ne yazık ki oldukça düşük. Bu durum en üst düzeyde eğitim almış kişilerde dahi benzer şekilde görülebilmekte. Bu nedenle ailelerin eğitim seviyesinin eğitim öğretim sürecine etki edebilecek düzeyde olmadığı durumlarda her hangi bir katkı beklemek mümkün olmuyor. Eğitim seviyesi yönüyle yeterli olan ailelerde ise eğitim sisteminden kaynaklanan eksiklikler, ailelerin bu konuya yeterli katkıyı yapmaya istekli olmaması, öğretmen ve okul yönetimlerinden kaynaklanan aileyi okuldaki işleyişe karıştırmada gönülsüz davranma gibi bir takım anlayışlar nedeniyle istenen katkı yine sağlanamıyor. Bu anlamda ailenin yönlendirilmesi konusunda yapılması gereken daha çok iş var.

Toplumsal dokumuzda var olan, geleneksel genlerimize kadar işlemiş tarihten getirilmiş alışkanlıklar da zaman zaman engel teşkil edebiliyor. Yöneticiye, lidere aşırı güven, bir başkanın etrafında kısa sürede kenetlenebilme, çabuk örgütlenebilme, grupla hareket etme, bireyselliği her zaman şüpheyle karşılama gibi nitelikler, tarih boyunca bir çok devleti kurup bir çoğunun da yıkılmasını sağlama özelliği bu tür alışkanlıkların bir sonucu olarak sayılabilir. Bu durum toplumda yönetim kademesindeki kişilere yönelik eleştiri, başkaldırı, kuralları sorgulama, sorulmadan düşüncelerini açıklama gibi bir takım çağdaş değerlerin kolaylıkla yaygınlaşmasını engelleyen nitelikler olarak da görülebilir. Bu tür alışkanlıkların bir sonucu olarak ailelerin, toplumu oluşturan bireylerin okul yönetimine katılma yönünde aşırı istekli olmamaları, toplumun yönetim işlerine karşı ilgisiz kalma, kurumsal yetki ve makam sahibi kişiler ne yaparsa buna ses çıkarmama gibi durumlar sık karşılaşılır hale gelmektedir. Bu durum yöneticiler açısından iyi olarak görülebilir. Ancak toplumsal potansiyelin ortaya çıkmasının önündeki önemli bir engel olarak karşımıza çıkmaktadır.    

Okullarda yapılan her tür faaliyete aile ilgisinin çekilebilmesi, aile desteğinin sağlanabilmesi okullar, eğitim sistemi ve eğitim yönetiminde bir takım düzenlemeler yapılmasını gerektiriyor. Eğitim sistemini öğretmen, okul ve öğrenme öğretme sürecinin değerlendirilmesi sürecine ailenin etkin katılımını sağlayabilecek şekilde organize etmek ailelerin ilgisini okullara daha fazla çekebilir. Bu düzenleme toplumun eğitime olan bakışını büyük oranda değiştirebilir. Aile eğitim sisteminin düzenlenmesinde sorumluluk sahibi olduğunu hissederse okuldaki çalışmalara çok daha ciddi sarılacaktır. 

Soru ve önerileriniz için…

Ali Hikmet DEMİR

ahdiron4@hotmail.com

EĞİTİM SİSTEMİNİN GELİŞTİRİLMESİNE YÖNELİK YAPICI BİR ELEŞTİRİ

Eğitim sistemimiz bir sorunlar yumağı haline gelmiş durumda. Elbette varlığını sürdüren bir sistemin sorunsuz olmasını bekleyemeyiz. Bu toplumsal gerçekliklere de aykırıdır. Tüm diğer toplumsal sistemler gibi eğitim sistemi de içinde bulunduğu toplumsal sistemin bir parçasıdır. Bu anlamda parçası olduğu toplumsal sistemden ve bu sistemin sorunlarından bağımsız olmasını, etkilenmemesini bekleyemeyiz. Tüm sistemler içinde var oldukları toplumu belli oranda etkiledikleri gibi o toplumdan etkilenirler. Bu karşılıklı bağımlılık nedeniyle yaşanan sorunlara çözümler üretilirken sistemin içinde bulunduğu toplumsal sistemin dikkate alınması, bu ana sistemle fazla çatışmaya girmeden uygun önerilerin geliştirilmesi gerekmektedir. Sistem ne kadar mükemmel olursa olsun sorunların biteceğini beklemek de doğru değildir. En mükemmel sistemlerde dahi yaşanan sorunlar olacaktır. Canlılığın gereği sorunların olmasıdır. Ancak eğitim sistemimizde yaşanan sorunların nitelik ve niceliğine baktığımızda oldukça alt seviyede sorunlarla boğuşulmakta olduğunu görmekteyiz. İstisnalar olmakla birlikte ülkenin büyük kesiminde alt seviyelerde sorunlarla karşı karşıyayız. Yaşanan sorunların düzeyi eğitim seviyesinin de bir bakıma düzeyini göstermekte.

Sorunların neler olduğu konusunda bir fikir birliğinin olması da sorunların çözümünde önemli bir ön koşuldur. Sorunların varlığını her düzeydeki işgören kabul edebilir veya her işgören kendi çapında yaşanan sorunları dile getirebilir. Zaten bu durumu kiminle konuşsanız görebilirsiniz. Herkes yaşanan sıkıntı ve sorunların bir ucundan tutup dile getiriyor. Ancak bu bireysel ya da sistemsiz dile getirmelerin çok fazla bir etkisi ve yararı olmuyor. Çünkü sorunları bireysel veya sistemsiz olarak dile getirmek yetmiyor. Bu sorunların sistemli bir şekilde dile getirilmesi ve buradan hareketle çözüm yollarının bulunması gerekiyor. Böyle bir çalışma eğitim sistemimiz içinde etki ve yetki sahibi kişi ve makamlar aracılığıyla yapılabilir. Ancak sistemimiz içinde etkiden çok yetkiye ağırlık veriliyor olması nedeniyle bu çalışmayı yürütme sorumluluğu yetki sahibi kişi ve makamlara düşüyor. Bu durumda yetki sahibi kişi ve makamlar sistem içinde varolan sorunları sistemli bir şekilde tanıma, toplama ve çözüm yollarının üretilmesi yönündeki çalışmaları teşvik ve organize etmeleri gerekiyor. Günümüzde öğrenen örgüt olarak tanımlanan ve çağdaş örgüt yapılarının özellikleri arasında sayılan niteliklere bakıldığında sistemli sorun tanıma, toplama ve çözüm önerileri geliştirme mekanizmalarının büyük önem taşıdığını görmekteyiz. Öğrenen örgüt yapısı içinde bu niteliğin kazanılabilmesi için her örgütte aşağıdan yukarı ve yukarıdan aşağı iki yönlü etkili bir iletişim yapısının kurulması gerekiyor. Etkili iletişim sayesinde sistemin her kademesinde yaşanan sorunlardan anında haberdar olması söz konusudur. Sistemimiz içinde etkili bir iletişim yapısının olduğunu söylemek oldukça zor. İletişim yok diyemeyiz, ancak var olan iletişim yapısının yukarıda sayılan etkili ve iki yönlü yapıya uymadığı yaşanan sorunlardan ortaya çıkıyor. Sistemimizde var olan iletişim yapısı tek yönlü. Yukarıdan aşağıya doğru. Bu tür iletişim de ise haberleşme sadece direktiflerin iletilmesi şeklinde olmaktadır. Direktif iletimi şeklindeki tek yönlü iletişimde ise sorunların yukarıdan aşağı iletişim ne yazık ki sağlıklı bir iletişim şekli değildir. Yönetim alanındaki kuramsal çalışmalara bakıldığında sistemimiz otoriter örgüt yapılarına uygun özellikler göstermektedir. Yukarıda dile getirmeye çalıştığımız tek yönlü iletişim yapısı da bu özelliklerden birisidir. Örgüt içinde değişiklik yapma gücü yönetimi elinde bulunduran makamlarda olduğuna göre etkili iletişim yapısını kuracak olan da aynı makamlardır. Örgüt her ne kadar insanlardan ve kurallardan oluşmuşsa da bunu işleten yönetimdir. Bu anlamda örgüt içinde önemli bir anahtar niteliği taşıyan yönetimin bu yöndeki düzenlemeleri yapması gerekiyor.

Yönetim etkili iletişim yapısını kurduktan sonra geriye sorunların toplanması, sistemli hale getirilmesi ve çözüm önerilerinin geliştirilmesi kalmaktadır. Ancak burada yani sorunların toplanması aşamasında önemli bir zorlukla karşı karşıya kalınması söz konusudur. Bu zorluk, yaşanan sorunlar karşısında sorunları dile getirenlerin suçlu konuma düşürülmemesidir. Sürekli sorun çıkarılıyor, sürekli sorunlar dile getiriliyor diye özellikle alt birimlere yapılacak bir yakarış, serzeniş bu sorunların dile getirilmesine engel olacaktır. Üst birimlerin sorun getiren astları sevmedikleri yönünde bir imajın oluşmuş olması sistem açısından en çok karşılaşılan olumsuzluklardan birisidir. Böyle bir imaj sistemin sağlıklı gelişmesinin önündeki en önemli engellerden birisidir. Bunun önüne geçmek için sorunlar tespit edilirken suçlu arama düşüncesiyle hareket edilmemesi gerekir. Sorunlar belirlenip düzenlemeler yapılırken elbette hatalı olanlar, yanlış uygulamalar olacaktır. Bunların düzeltilmesi sırasında ortaya çıkan hata ve yanlışların sorumluları elbette belirlenip ortaya çıkarılmalıdır. Ancak burada ortaya çıkan hata ve yanlışın sebebinin iyi analiz edilmesi gerekmektedir. Hata veya yanlış eğitim eksikliğinden, bilgi eksikliğinden ya da yanlış anlamalardan olabileceği gibi kasten de yapılmış olabilir. Ancak kasıt dışında bir başka sebepten ortaya çıkan hata veya eksiği de cezayla karşılamak yine sistem açısından sağlıklı bir uygulama olmayacaktır. Sistemin hata ve eksiklerini görüp bunlardan ders alması, bir daha aynı hata ve eksiklerin olmaması için gereken örgütsel değişmelerin yapılması gerekmektedir. Bunun için de sistemde etkili bir katılımın sağlanması gerekiyor. Sistem içinde bulunanlara fikirlerinin önemli olduğu, gerçek anlamda fikirlerinin değerlendirileceği yönünde bir kanaatin oluşturulması gerekiyor. Katılım sadece fikir sorma sonra bildiğini yapma olarak, ya da yapılanları onaylatma olarak kullanılmamalı ve personel tarafından da bu şekilde algılanmamalıdır. Gerçek anlamda katılımı sağlayan bir yönetim kararı almadan önce, hazırlık aşamasında bu katılımı sağlaması gerekmektedir. Katılan kimse yok diye düşünülebilir. Ancak katılım anlık bir olay değildir. Bir süreç, aşama aşama oluşması gereken bir olgu olarak algılanmalıdır. Bu anlamda bu süreci kuracak ve işletecek olanlar da yine yönetimdir.

Katılımı sadece bir kararın alınmasında kullanılacak bir araç olarak algılamak katılım kavramının etki alanını daraltır. Sistemin değerlendirilmesi açısından katılıma daha fazla yer verilmesi, sistemin sağlıklı işleyişinde, sistemin geliştirilmesinde katılımın önemini ve etkisini artıracaktır. Üstelik bu tür bir uygulama şekli eğitim alanındaki katılım etkinliğini de artıracaktır. Şu anki uygulamada eğitim sisteminin sağlıklı bir değerlendirilmesinin yapılabildiğini söylemek zor. Değerlendirmeyi yapacak bir yapı yok. Okullar açısından bakıldığında çalışmaların belli aralıklarla ilgili denetim elemanları tarafından denetlendiği dolayısıyla değerlendirmenin yapıldığı düşünülebilir. Ancak sayıları zaten sınırlı olan denetim elemanlarının iş yükünün de fazlalığı düşünüldüğünde etkili bir denetim ve değerlendirme yapabildiklerini söylemek oldukça zor. Her okul kendi içinde bu değerlendirmeyi yapması gerekir diye düşünebiliriz. Ancak bu anlamda bir çalışmanın yapılabildiğini de söylemek neredeyse imkansız. Okullar dışındaki eğitim sisteminin diğer parçaları içinde durum pek farklı değil. Sistemde etkili bir değerlendirme yapmayı sağlayan yapılar yok. Bir bakıma her kurum kendi başındaki idarecinin insafına, yeterliliğine, becerisine terk edilmiş gibi bir durumda. Oysa ki yönetimde katılımı, kararlara katılma yanında değerlendirmeye katılım şeklinde algılayıp uyguladığımız taktirde her kurum faaliyet yılı sonunda veya yılın belli dönemlerinde değerlendirmeye tabi tutulur. Kar-zarar, olumlu-olumsuz gidişat hakkında bilgi sahibi olunur. Yıl sonunda neler elde edildi, bir sonraki yıl neler yapılmalı gibi konular planlanır. Amaçlara ulaşma derecesi belirlenir. Katılımı sağlayıcı sisteme örgütte bulunan iç ve dış tüm ilgili öğelerin girmesi sağlanmalıdır ki sistem daha etkili izlenebilsin.

Katılımın yararları ilgili kuramsal ve uygulamalı çalışmalarda ayrıntılı bir şekilde açıklanmıştır. Bunun gerekliliğini tartışmak yararsız. Bunu eğitim yönetimine nasıl adapte edebileceğimiz, nasıl daha etkili kullanabileceğimizin tartışılması gerekiyor. Bunun için de sistem içinde bulunanların özellikle de değişimde etkili olabilecek yetkili kişilerin, dolayısıyla yöneticilerin bu çalışmaları teşvik etmeleri gerekiyor.

Bu gün eğitim sistemimizin mevcut işleyişinde her yıl aynı şeylerin tekrar ettiğini, aynı eksiklik, hata ve yanlışların sürdüğünü görmekteyiz. Hatalardan ders alma, eski hataları tekrar etmeme, dolayısıyla öğrenen örgüt olma yolunda ümit verici çalışmaları görebilmek oldukça güç. Kuramsal alanda güzel araştırmalar, güzel yazılar görülüyor olabilir. Ama kuramsaldan hareketle uygulamaya geçen yenilikler etkili bir şekilde yaşatılamıyor. Bunun pek çok sebepleri olabilir. Madde, insan, zaman gibi pek çok alanda yetersizlikler bu sebeplerin başında. Katılımla sağlıklı bir iletişim yapısının kurulması, ardından etkili bir değerlendirme sisteminin oluşturulması sonucunda sistemde ne tür değişmelerin yapılması gerektiği daha açık görülebilecektir. Bu tür bir çalışma daha sistemli değişmeyi getirecek, dolayısıyla öğrenen örgüt olma yolunda gelişigüzellikten kurtulmuş olunacaktır.(Çağdaş Eğitim 297. sayı)

 Ali Hikmet DEMİR

ahdiron4@hotmail.com